Industrial enterprise innovative design management technology map

Full Text

Введение 

От качества трансформационных процессов, происходящих в настоящее время практически на всех промышленных предприятиях, во многом зависит успешность их дальнейшего функционирования в новых экономических условиях. Ключевым стресс-фактором, сдерживающим наращивание темпов экономического роста и препятствующим рациональному использованию инновационного потенциала, является тривиальность мышления менеджеров. Сложившиеся с годами управленческие привычки создают трудно преодолимые барьеры на пути инновационного развития отечественных предприятий. Многочисленные исследования современных экономистов подтверждают этот факт. Например, в трудах Бадаловой А.Г., Герасимова К.Б., Герасимова Б.Н., Екатеринославского Ю.Ю., Еленевой Ю.Я., Сацковой Н.Я., Сахабиевой Г.А., Сахабиева В.А., Третьяковой Е.П., Тюкавки-
на Н.М., Файоль А., Шарапова В.М., Шебарова А.И. и других авторов при раскрытии концептуальных аспектов управления инновационными процессами промышленных предприятий отмечается острая необходимость в пересмотре применяемых подходов к управлению инновациями на основе внедрения новых методов и инструментов, способствующих наращиванию эффективности научной, научно-технической и инновационной деятельности, реорганизации крупных промышленных структур, их переориентации  на современный путь экономического развития, рационализации использования интеллектуальных ресурсов и масштабного технологического обновления производств. Однако ключевым недостатком ряда работ (например, [1–4]) является то, что в них отсутствует конкретизация функционально-технологических процедур развития инновационной деятельности. Ей исследователи уделяют недостаточно внимания.

Целью настоящего исследования является разработка научно-практических рекомендаций по построению карты технологии управления инновационным проектированием, обеспечивающей оперативную адаптацию промышленного предприятия к условиям постоянных перемен. 

Процесс  управления инновационным проектированием состоит из ряда процедур, связанных с утверждением эффективной стратегии инновационного развития предприятия, технико-эконо-
мическим обоснованием эффективности производства и коммерциализации конкретного инновационного продукта, оформлением сопровождающей документации и реализацией прочих организационно-технических мер, способствующих инжинирингу инноваций. Его специфика заключается в том, что завершение комплекса функционально-технологических процедур, составляющих контур этого процесса, не наступает в момент передачи проекта ответственным исполнителям. В связи с высокой подвижностью внешних и внутренних условий инновационный проект может претерпевать различного рода изменения/дополнения.

Методологическую основу исследования составляют общенаучные подходы к формированию эффективного управления инновациями, способствующие ликвидации управленческих шаблонов, развитию инновационной деятельности – системный анализ, описание, диалектика метод, метод формализации.

Информационная база исследования включает данные научных статей и других научных трудов современных ученых и экономистов.

 

Ход исследования

Карта технологии управления инновационным проектированием состоит из трех элементов, каждый из которых визуализирует отдельные этапы разработки инновационного проекта (ИП). Рассмотрим их подробнее.

 

 

Рисунок 1 – Этап подготовки к реализации процесса управления инновационным
проектированием промышленного предприятия

Figure 1 – Preparation for the implementation stage of the industrial enterprise innovative design
managing process

 

На этапе подготовки к реализации (рисунок 1) основная цель заключается в утверждении управленческой команды, ответственной за инновационное проектирование, – это внутренний персонал, ответственный за проработку инновационного проекта и адекватность содержащихся в нем сведений (главный инженер, менеджер по проектированию, менеджер финансово-экономического подразделения, бизнес-аналитик и др.); внешние эксперты, специализирующиеся на вопросах эффективного внедрения инноваций, информационной обеспеченности проектов и обеспечении высокого экономического эффекта и достижении инновационных целей предприятия.

Еще одним по значимости моментом этой стадии является определение базовых компетенций, которыми должны обладать члены управленческой команды. Например, команда должна обладать:

– знаниями основ ведения инновационной деятельности, базовых императивов инновационного роста промышленного предприятия;

– знаниями в области реализации инновационного проектирования и управления инновационными проектами;

– знаниями в сфере эффективного HR-менеджмента с целью обеспечения слаженной работы ответственных исполнителей и оптимизации сроков исполнения функционально-технологических процедур;

– умениями грамотного использования данных внутренней информационной системы и прочих внешних информационных источников; 

– умениями подбирать оптимальный методологический инструментарий инновационного менеджмента, адекватный условиям  реализации инновационных проектов;

– умениями действовать в условиях неопределенности и риска и вырабатывать проактивные управленческие решения, упреждающие возникновение критических ситуаций;

– навыками управления инновационными процессами и достижения высоких результатов в сфере инновационной деятельности;

– навыками создания эффективных команд инновационного развития предприятия;  

– навыками принятия оптимальных решений, коррелирующих отраслевой специфике и инновационной политике предприятия.

Вопрос о привлечении внешних экспертов и продолжительности их участия в процессе инновационного проектирования решается, исходя из наличия на предприятии собственных кадров, способных решать сложные задачи и критически подходить к вопросу внедрения инноваций. В случае отсутствия внутренних экспертов требуемого уровня решается вопрос об утверждении конкретного специалиста, оплате его услуг и юридическом оформлении  взаимоотношений сторон инновационного проектирования.

После того как состав управленческой команды согласован с руководством предприятия, переходят к изучению имеющейся информации, полученной из смежных подпроцессов инновационной деятельности, к анализу ее актуальности и полноты. В случае ее дефицита осуществляется ряд действий по восполнению имеющихся пробелов.

Для адекватности планирования времени реализации этого процесса требуется утвердить ожидаемые результаты, бюджет, выделенный на осуществление работ, ответственных исполнителей конкретных разделов инновационного проекта. На этом же этапе определяются ключевые инструменты, методы, показатели и критерии оценки, контроля и регулирования инновационной деятельности. 

На этапе основных действий (рисунок 2) члены управленческой команды приступают к работе с полученными данными и начинают осуществлять спектр действий по формированию документации инновационного проекта (ИП).

Совместное совещание позволяет выработать единый подход к определению общей концепции и стратегии инновационного развития предприятия, установить измеримые цели, сформировать ряд задач, требующих решения в рамках этого процесса. Вся информация фиксируется секретарем, который впоследствии составляет план-график осуществления работ по развитию ИП.

В процессе инновационного проектирования ответственные исполнители выполняют ряд действий (в соответствии с полученными заданиями) по инжинирингу инноваций. Например:

– идентифицируются факторы, положительно и отрицательно влияющие на ход реализации инновационных процессов;

– анализируются возможности предприятия и наличие необходимого объема ресурсов;

– определяется инвестиционная привлекательность ИП;

– проверяются возможности защиты и патентования инноваций;

– ранжируются риски с высокой вероятностью проявления, и формируется ряд вариативных управленческих решений по их элиминации и т. д.

Диагностические процедуры по определению результатов реализации каждого из этапов должны осуществляться постоянно. В зависимости от полученных сведений принимается решение о продолжении/прекращении проектной деятельности.

По итогам осуществления данного этапа на совместном совещании вырабатывается механизм внедрения ИП, четко отражающий систему взаимодействия между структурными подразделениями предприятия в этот период, который способствует упорядочиванию внутрисистемных взаимосвязей и эффективную логистику информационно-инновационных потоков.

Важным элементом механизма является выбор методов и инструментов мотивации и стимулирования специалистов, задействованных в реализации ИП. На заседании научно-технического совета (НТС) предприятия заслушивается резюме ИП, производится оценка достаточности и обоснованности представленных сведений и анализируется его готовность к внедрению.

 

Рисунок 2 – Этап реализации основных действий по инновационному проектированию
промышленного предприятия

Figure 2 – Main actions implementation stage of the industrial enterprise innovative design
managing process

 

На этапе завершения (рисунок 3) реализуется заседание научно-технического совета промышленного предприятия, по итогам которого принимается решение о дальнейшей судьбе ИП и передаче технической и проектной документации далее по инновационной цепочке процессов/подпроцессов.

Окончательное решение об утверждении/отказе от выбранного варианта инновационного развития промышленного предприятия принимается после проверки ИП в подразделениях НИОКР. 

 

Рисунок 3 – Этап завершения реализации процесса инновационного проектирования промышленного предприятия

Figure 3 – Stage of the industrial enterprise innovative design managing process

В разработанной карте технологии управления инновационным проектированием промышленного предприятия имеется блок «Актуализация исполнения подпроцесса» (рисунок 4). Ключевая цель ее введения состоит в необходимости адекватного обоснования необходимости в приостановке инновационной деятельности или ее дальнейшего развития по намеченному сценарию.

 

Рисунок 4 – Модель актуализации исполнения подпроцесса управления инновационным проектированием промышленного предприятия

Figure 4 – Model for updating the execution of the industrial enterprise innovative design managing process sub-process

 

Заключение

Разработанная карта технологии управления инновационным проектированием промышленного предприятия обеспечивает глубокое осмысление процесса управления инновациями, рациональное распределение функциональных задач между исполнителями, мониторинг достижения поставленных целей, эффективность и качество инновационной деятельности. Ключевым элементом новизны предложенной карты технологии является четкое структурирование совокупности процедур по функциям управления, способствующее преобразованию замыслов в конкретные инновационные предложения, готовые к воплощению в инновационных проектах и последующему внедрению [5–8].

Следует отметить, что для ускорения инновационного роста отечественных промышленных предприятий необходимо использование в управленческой деятельности современного компьютерного обеспечения, цифровых средств и инструментов, своевременно обеспечивающих ответственных исполнителей актуализированной информацией, поступающей из смежных процессов управления. То есть в процессе принятия управленческих решений для элиминации возможных барьеров, неопределенности и рисков, препятствующих модернизации организационно-управленческих структур и сдерживающих ускорение инновационного развития, цифровая культура на предприятиях должна быть развита на достаточно высоком уровне [9–13]. Из сказанного следует, что персонал управления и его функционал играют первостепенную роль в повышении эффективности инновационной деятельности и экономическом росте предприятий в сложившихся условиях функционирования. Таким образом, разрабатываемые карты технологий могут уточняться до функционала конкретных руководителей и специалистов, методологического инструментария и прочих элементов управления инновациями.

 

About the authors

Vera A. Vasyaycheva

Samara National Research University

Author for correspondence.
Email: vasyaycheva.va@ssau.ru
ORCID iD: 0000-0002-5472-937X

Candidate of Economics, associate professor of the Department of Human Resource Management

Russian Federation, 34, Moskovskoye shosse, Samara, 443086, Russian Federation

References

Supplementary files