Analysis of the expert assessment of the development of corporate competencies among the heads of the operational level of the Russian Railways company 

Full Text

В условиях дефицита кадров необходимой квалификации в значительной части отраслей российской экономики повышение уровня владения профессиональными компетенциями персонала играет ключевую роль для эффективного функционирования организаций.
При этом работнику необходимо быть готовым регулярно повышать свою квалификацию, успешно адаптироваться к техническим инновациям и быть мобильным. А работодателю важно организовать рабочий процесс таким образом, чтобы работник имел возможность повышать уровень своих компетенций без отрыва от выполнения трудовых задач.
Современные руководители крупных компаний уделяют особое внимание развитию персонала: предлагаются для освоения различные программы повышения квалификации, оценочные мероприятия, способствующие развитию сотрудников любого уровня занимаемой должности
Анализируя монографию Е.И. Кудрявцевой «Компетенции и менеджмент: компетенции в менеджменте, компетенции менеджеров, менеджмент компетенций», можно отметить, что в конце 20 века исследователи начинают видеть потенциал в тех производственных компаниях, которые своей целью ставят планомерное развитие потенциала наемных работников. Возникает и ряд проблемных аспектов, требующих особого внимания: формирование и развитие компетенций, создание корпоративных ценностей, использование партнерских отношений в рабочей деятельности (Кудрявцева 2012). 
В настоящее время существует множество определений понятия «компетенция», которые можно объединить между собой. Такие авторы, как Р. Бояцис, Э.Ф. Зеер, С. Уиддет, Л.В. Львов, рассматривают «компетенцию» как личностную характеристику работника, развитие которой влияет на уровень эффективности выполнения трудовых функций и которая включает в себя ряд элементов: теоретические знания, практические умения, мотивационная составляющая, самооценка, поведенческие модели (Boyatzis 1982), (Зеер 2007), (Whiddett 1999), (Львов 2013).
Анализируя работу А.Н. Митина «Механизмы управления», важно отметить, что понятие «компетенция» предлагается рассматривать как индивидуальные способности персонала, но под влиянием культуры управления определенной организации (Митин 2018). 
В научных исследованиях принято выделять три вида моделей компетенций, формирующихся в трудовых организациях: корпоративную, профессиональную и управленческую. В нашей работе внимание сфокусировано на корпоративных компетенциях руководителей операционного уровня. Корпоративная модель состоит из компетенций, сформированных с учетом особенностей корпоративной культуры организации, которыми должен владеть весь персонал различного уровня занимаемой должности (Казначеева, Бичева, Казначеев 2020). Так, Т.А. Сорвина в своей статье «Корпоративная компетенция как основа развития конкурентных преимуществ предпринимательских структур» предлагает подробное описание непосредственно корпоративных компетенций, от уровня владения работниками которых зависит эффективное достижение целей компании, реализация организационных стратегий. Формирование и применение корпоративной модели компетенций позволяет трудовым организациям иметь выигрышные преимущества на конкурентном рынке (Сорвина 2010). 
Понятие «корпоративные компетенции» в холдинге ОАО «РЖД» предполагает сочетание двух основных значений: совокупность управленческих качеств работника, позволяющих проявлять высокую результативность, а также набор специализированных требований к поведению сотрудника, отображающих уникальные ценностные ориентиры и стратегические интересы компании.
Далее необходимо отметить, что в компании ОАО «РЖД» существует 4 уровня занимаемых должностей:
– исполнительский (специалисты и рабочие железнодорожного транспорта, не имеющие управленческого функционала);
– операционный (начиная с данного уровня, занимаемые должности являются руководящими, на которых руководители должны иметь соответствующий уровень не только профессиональных, но и корпоративных компетенций компании. К операционному уровню относятся: руководители и заместители служб, отделов структурных региональных подразделений филиалов ОАО «РЖД» и линейных предприятий);
– тактический (руководители и заместители структурных подразделений и управлений филиалов ОАО «РЖД», региональных центров, служб, отделов аппарата управления ОАО «РЖД»);
– стратегический (генеральный директор-председатель правления ОАО «РЖД», его первые заместители, главный бухгалтер и другие, данный уровень является самым высоким).
В нашем исследовании нас интересует именно операционный уровень руководителей.
Положение о модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД» (утв. решением правления ОАО «РЖД» от 13 мая 2019 г. № 25) включает в себя 8 корпоративных компетенций компании, которыми должны в совершенстве владеть руководители операционного уровня: управление изменениями; управление клиентоориентированностью; ответственность за результат; управление исполнением; обеспечение командной работы; развитие потенциала сотрудников; системное мышление; эффективная коммуникация. Все перечисленные компетенции необходимы для руководителей операционного уровня, чтобы грамотно выстраивать рабочую систему в организации, позволяющую достигать высоких производственных показателей у подчиненных.
В рамках диссертационного исследования проведен экспертный опрос 9 работников кадрового блока дирекции управления движением, чтобы проанализировать оценку эффективности системы повышения уровня компетенций руководителей операционного уровня. Представители кадрового блока дирекции курируют данный рабочий аспект и имеют свое экспертное профессиональное мнение, которое необходимо проанализировать для понимания общей тенденции развития корпоративных компетенций у руководителей операционного уровня на железнодорожном транспорте. Эксперты были опрошены в ходе индивидуальных интервью с помощью гайда, в который вошли 18 вопросов.
В ходе проведения экспертного опроса выяснились как положительные, так и негативные аспекты в оценке эффективности существующей в компании системы повышения уровня компетенций руководителей операционного уровня.
Прежде всего, отметим положительные аспекты. В компании ОАО «РЖД» существует две эффективные системы оценки уровня развития корпоративных компетенций у руководителей операционного уровня: ассессмент-центр и SHL-тестирование. Результаты двух видов оценочных мероприятий действительны на протяжении трех лет и могут быть использованы при принятии решения о назначении руководителя на должность, при отборе в кадровый резерв и при определении приоритетов индивидуального развития. Каждый руководитель, проходя оценку, получает средний балл по каждой компетенции от 0 (компетенция не сформирована) до 3 (уровень мастера). Целевым уровнем развития компетенции руководителя операционного уровня считается 2 балла (соответствует ожиданиям). Результаты предоставляются кадровыми работниками в виде сформированных отчетов с предложенными рекомендациями, какие компетенции необходимо развивать и на какие элементы необходимо обратить внимание. Процедура оценки ассессмент-центр состоит из прохождения группой руководителей одного уровня тестов, интервью, кейсов и деловых игр, моделирующих основные аспекты управленческих задач и ситуаций. Оценщиками в данной процедуре выступают специально подготовленные эксперты. SHL-тестирование назначается для прохождения руководителям дистанционно кадровыми работниками. Процедура включает в себя группы тестовых заданий: числовые, вербальные, логические и тесты-сценарии для оценки управленческого стиля руководителя. Как отметил эксперт: «Огромным плюсом использования и ассессмента, и SHL-тестирования в комплексе является возможность различными методиками оценить уровень развития каждой компетенции в реалии, исключая эффект случайного результата, например, отрицательного из-за влияния сторонних факторов таких, как плохое самочувствие, чрезмерное волнение, нехватка времени на тестирование из-за загруженности на линии и других» (Ж, 39).
Следующим положительным аспектом оценки кадровыми специалистами системы повышения уровня корпоративных компетенций у руководителей операционного уровня являются цифровые ресурсы компании: платформа СДО (система дистанционного образования) и личный кабинет на сайте Корпоративного университета ОАО «РЖД». На данных ресурсах предоставляется для изучения огромная база теоретических материалов, наглядных презентаций, онлайн-курсов, электронно-образовательных материалов, направленных на повышение уровня корпоративных компетенций у руководителей. Один из экспертов отмечает: «Существует мотивирующая бонусная система в СДО. За каждый пройденный онлайн-курс или тренинг руководитель зарабатывает баллы, которые в дальнейшем можно обменивать на какой-либо подарок, путевку в детский лагерь для ребенка, железнодорожный билет для себя или родственника и другие» (Ж, 35).
Также, проанализировав результаты экспертного интервью, было выявлено, что в компании ОАО «РЖД» регулярно разрабатываются и внедряются в работу учебные пособия и материалы, позволяющие руководителям понять, какие компетенции и поведенческие индикаторы к ним существуют и что они в себя включают. «Есть прекрасное учебное пособие «Матрица развивающих действий», разработанное Корпоративным университетом, в котором подробно к каждой корпоративной компетенции предложены методы ее развития на рабочем месте, на опыте других, изучение литературы и дистанционные курсы» (Ж, 44). 
В компании существует требование: при назначении руководителя на новую должность ему необходимо предоставить вышестоящему руководству индивидуальный план развития. Данный план разрабатывается на основании отчетов по результатам прохождения ассессмент-центра и SHL-тестирования, где руководителем выбираются две наименее развитые компетенции и расписываются методы, мероприятия по их улучшению. Благодаря составлению индивидуального плана развития руководитель может дополнительно проанализировать свои показатели и уделить внимание западающим компетенциям (наименее развитым).
Несмотря на отмеченные положительные аспекты оценки эффективности системы повышения уровня корпоративных компетенций у руководителей операционного уровня, в ходе проведения экспертного опроса был выявлен и ряд недостатков и недоработок. Одной из основных проблем является формальное отношение многих руководителей к повышению уровня собственных корпоративных компетенций из-за отсутствия свободного времени. Например, один из экспертов поясняет: «У руководителей операционного уровня множество задач на производстве, у них очень ответственная и серьезная работа, требующая большого временного ресурса, у них у всех ненормированный рабочий день, они работают 24 на 7, в прямом смысле. Они относятся многие формально к мероприятиям, связанным с повышением уровня корпоративных компетенций, элементарно из-за нехватки свободного времени…» (Ж, 41). 
Также в ходе общения с экспертами была выявлена проблема нехватки дополнительного специалиста, который занимался бы исключительно вопросами повышения уровня и развития корпоративных компетенций у руководителей операционного уровня. На данный момент один сотрудник отвечает за прохождение оценочных мероприятий как по выявлению уровня корпоративных компетенций руководителей, так и по определению уровня профессиональных компетенций (различные специализированные тестирования, оценивающие уровень владения трудовыми функциями всех сотрудников в соответствии с занимаемой должностью). Из-за большого объема нагрузки специалист не может индивидуально с каждым руководителем обсуждать результаты SHL-тестирования и в случае неудачного прохождения разрабатывать корректирующие мероприятия. «Не стоит задача отслеживать, кто и как прошел тестирование…» (Ж, 39). 
Относительно работы СДО важно отметить, что работа в данной системе производится руководителями операционного уровня по собственной инициативе. К сожалению, далеко не все находят время и желание в свободное время проходить онлайн-курсы и дополнительно изучать электронно-образовательные материалы, направленные на повышение уровня корпоративных компетенций. «Работа руководителей в СДО не проверяется, это личная ответственность каждого» (Ж, 36).
На основании вышеизложенных результатов предлагаются практические рекомендации, разработанные совместно с сотрудниками кадрового блока, по модернизации существующей системы повышения уровня корпоративных компетенций у руководителей операционного уровня:
– ввести дополнительную должностную единицу специалиста, который занимался бы вопросами повышения уровня именно корпоративных компетенций у руководителей операционного уровня. Данный сотрудник сможет проводить индивидуальную работу с каждым руководителем, готовить его к прохождению оценочных мероприятий, помогать разрабатывать индивидуальный план развития, верно определяя эффективные способы развития западающих компетенций, сможет контролировать дополнительную работу руководителей в СДО;
– раз месяц в рамках проводимого мероприятия «День начальника станции» давать возможность руководителям операционного уровня не только выступать с докладами, касающимися производственных задач, но и делиться собственным опытом повышения уровня корпоративных компетенций. Также в рамках данного мероприятия проводить не длительные, но эффективные тренинги, мастер-классы по различным темам, связанным с повышением уровня корпоративных компетенций, например, мастер-класс по ораторскому мастерству.

About the authors

Anna D. Fedchenko

Author for correspondence.
Email: fedchenko0911@gmail.com
ORCID iD: 0000-0003-1158-2870

Postgraduate student of the Department of Sociology and Cultural Studies

References

Supplementary files