Управление эффективностью инновационных бизнес-процессов

Полный текст

Введение

Управление эффективностью бизнес-процессов представляет – как понимание того, что требуется оценить, так и понимание – как осуществлять данную оценку. Оценка является ключевым звеном, основой управления эффективностью, причем, в случае, если организация не имеет требуемого уровня зрелости в части управления эффективностью, который позволяет выполнять определенные сложные задачи при осуществлении оценки, то все полученные результаты будут неправильно интерпретированы, что вместо пользы нанесет существенный вред организации. Под бизнес-процессом будем понимать комплекс действий, которые необходимы для формирования финальной продукции (услуг), а также объединение всех требуемых для достижения данной цели работ, без учета внутренних ограничений и формальных границ организации [1].

Помимо процессной модели управления, на рынке используются и хорошо зарекомендовавшие себя – функциональные [2]. В функциональных моделях управления организация представлена в качестве системы отдельно функционирующих структурных подразделений, а не бизнес-процессов, которые являются сквозными и могут проходить через ряд подразделений и отделов. Функциональная модель проста в реализации, но уступает в гибкости процессной модели. Процессная модель управления регламентирует бизнес-процессы, формируя понятные и четкие регламенты, предоставляя возможность быстрого реагирования на изменения производственных задач.

Категория «управление эффективностью процесса» (ВРМ) по своей сущности представляет осуществление (руководство) деятельностью организации на двух уровнях:

– процессном, который иногда называют кросс-организационном, в силу того, что данный уровень представляет собой открытую организацию процессов;

– уровень потоков работ отдельных подразделений, включающий все выполняемые работы, в их последовательности.

Термин BPM включает:

– выявление и определение всех незавершенных работ на уровне подразделений, а также их перераспределение, в целях повышения завершенности;

– определение проблем качества реализуемых процессов и своевременное устранение недостатков.

Основные цели процессного подхода к управлению эффективностью можно сформулировать как:

– сформировать горизонтальные взаимосвязи и снизить число вертикальных связей между отделами, подразделениями, работниками. При осуществлении процессного управления организацией, работники взаимодействуют друг с другом напрямую, не ожидая указаний от руководства;

– точное и четкое распределение зон ответственности работников и подразделений. В BPM-модели за каждый бизнес-процесс несет ответственность один работник, хотя в его реализации многие работники принимают участие;

– устранение организационных и производственных конфликтов между структурными подразделениями организации. Все подразделения организации стремиться к одному результату.

Выше представленное должно обеспечить контроль за последовательностью выполнения работ, объективное реагирование на все события при выполнении работ в процессе и отклонении бизнес-процесса от требуемых параметров, диагностика качества и контроль нормативов при осуществлении работ.

Самой существенной проблемой в управлении эффективностью процессов является то, что большинство компаний не представляют, что из себя представляют реализуемые бизнес-процессы в их организации. Анализируя показатели бизнес-процессов, можно предположить, что процесс выполняется, в целом, правильно, а руководству необходимо сосредоточиться на производительности труда, а не на результативности (эффективности). Но это не правильный подход. Управленческие процессы необходимо начинать с анализа результативности текущей деятельности, то есть того, чем планирует управлять организация.

В случае если результаты деятельности не соответствуют запланированным, то изменять производительность не имеет смысла, другими словами: не нужно делать неправильные операции и вещи быстрее и тем более производительнее.

Таким образом, автор предлагает начать деятельность по управлению эффективностью с анализа и оценки бизнес-процессов, которые отобраны для осуществления мониторинга, предполагая, что бизнес-процессы уже идентифицированы корректно представлены, отображены. В этом случае необходимо начать с оценки результативности бизнес-процессов, соответствуют ли они предъявленным ожиданиям. А также оценить: имеются ли необязательные бизнес-процессы или ненужные действия. При проведении данной оценки требуется понять: содержатся ли в бизнес-процессе необходимые условия для достижения желаемых результатов. Данная оценка осуществляется с точки зрения всех условий и элементов процесса в финальную продукцию (услугу). Для этой оценки оптимально использовать технологии бенчмаркинга и «бережливого производства». А целью оценки является совершенствование тех бизнес-процессов, какие необходимо выполнять, а не тех, которые выполняются в настоящее время.

После оценки результативности и определения бизнес-процессов, их описания и изучения изнутри, а также с точки зрения заказчика, необходимо разработать подходы к управлению эффективностью и их показатели. Основное положение, в данном случае, заключается в том, что ВРМ будет эволюционировать, следуя эволюции бизнеса, а также бизнес-процессов. Это поможет избежать ошибки, когда вначале оцениваются нормативные, правильные сценарии развития процессов, а после чего, развитие бизнеса уводит в сторону от первоначально запланированных мероприятий. 

При проведении данного анализа определяются все бизнес-процессы, из взаимосвязи с производственными подразделениями или с подразделениями организации. Здесь необходимо также учесть, осуществляемые изменения в бизнес-процессах, непосредственно затрагивают и обеспечивающие их подразделения, следовательно, данные связи также должны быть исследованы. Осуществляемый анализ позволит ТОП-менеджменту организации оценить деятельность в целом и осуществлять руководство изменениями, основываясь на процессном подходе. Кроме этого, анализ предоставляет возможность руководству определить степень вовлеченности персонала в каждый элемент процесса и выполняемые персоналом роли, то есть обязанности. На рисунке 1 предложена структура процессного подхода к управлению эффективностью организации.

Процессы BPM имеют ряд основных характеристик [3]:

– вход – это любой объект, который требуется изменить в результате реализации процесса (данные, документы, финансы, материалы, заявки клиентов и пр.);

– выход – результаты осуществления процесса или подтверждение его выполнения (вещественные или нематериальные);

– ресурсы – это то, что требуется для выполнения процесса или преобразования параметров входа в параметры выходы (оборудование, сотрудники, финансы, программное обеспечение, документы и пр.). Ресурсы могут использоваться, но не подвергаться изменениям;

– регламент процесса – это схема (дорожная карта) и набор правил для выполнения процесса. Именно регламент обеспечивает надежность реализации процесса, высокое качество, его точность, сроки исполнения;

– владелец процесса – работник, непосредственно отвечающий за результаты процесса. В его ведении находятся ресурсы реализации процесса;

– поставщики и потребители ресурсов и результатов процесса – первые обеспечивают регламентированное поступление необходимых элементов на вход процесса, а вторые используют результаты процесса на выходе;

– показатели эффективности процесса – это параметры и характеристики, используемые для анализа процессов, их конечных результатов для принятия управленческих решений (объем произведенной продукции, время на выполнение процесса, уровень рекламаций и брака, степень удовлетворенности потребителей и пр.).

Рисунок 1 – Структура процессного подхода к управлению эффективностью организации

Figure 1 – Structure of the process approach to managing the performance of the organization

Следовательно, предварительный анализ представляет информацию о том, кто должен осуществлять оценку эффективности, а также, при необходимости, корректирующие мероприятия. Для определения того, что именно нужно оценивать, необходимо учесть следующие положения [4].

1. Оценка перемещений сырья и комплектующих, для реализации процесса, а также получаемых результатов бизнес-процесса. В отличие оценки операционной эффективности деятельности организации, для оптимизации процессов недостаточно оценить физические перемещения отдельных деталей и узлов, а также оптимизировать их передвижение в процессе финальной сборки. У каждой выполняемой операции имеется собственный заказчик, с определенными требованиями. В этом случае. непредвиденные результаты предшествующих работ могут быть им не востребованы. Оценка перемещений и получаемых результатов, является отправной точкой; оценка отклонений нормативов, также является ориентиром для выполнения следующих операций.
2. Персонал организации постоянно принимает определенные решения, одни из которых соответствуют правилам, а другие нет. Задача сформулировать правила для всех возникающих ситуаций не выполнима. Следовательно, при проведении оценки бизнес-процессов необходимо учитывать степень квалификации персонала.
3. Большую роль при анализе и оценке бизнес-процессов играют системы информатизации, программное обеспечение. При выполнении оценки эффективности деятельности необходимо учесть: в какой степени системы информатизации соответствуют процессной деятельности, как средства автоматизации поддерживают работу в процессах, уровень сложности информационных систем и многое другое.
4. Оценка эффективности может осуществляться на различных уровнях управления организации и, хотя осуществляемые бизнес-процессы, действия, потоки работ оцениваются по отдельности, но затем данная информация интегрируется, что предоставляет возможность применять технику, углубляясь в данные.
5. Команда аналитиков бизнес-процесса сталкивается с организационными и политическими препятствиями. Данные «анклавы» ограничивают использование BPM.

Основная часть

Начиная управленческую деятельность в сфере эффективности бизнес-процессов, организации требуется реально оценить собственные возможности, основываясь на достигнутом уровне процессной организации и, соответственно, процессной зрелости. Процессная зрелость представляет характеристики возможности и способности, определяющие текущий уровень развития деятельности организации на ее направлениях к пониманию, а также управлению бизнес-процессами [5].

Увеличение зрелости процесса повышает эффективность процессного управления, что стало особенно актуальным в настоящий период, когда в развитии организации внимание ТОП-менеджмента перемещается к оптимизации процессов, так как цель управления бизнес-процессами представляет совершенствование ключевых бизнес-процессов компании. Если еще в недавнем прошлом многие компании оптимизировали свою деятельности путем применения «тейлоровского» принципа по разделению функций, то сегодня, из-за сильного влияния факторов внешней среды и повышения конкуренции, процессный подход является основным в управлении, так как при совершенствовании процессов уменьшается время выполнения процесса, снижается его стоимость, а также существенно повышается качество результатов. Для системной оценки результативности и качества бизнес-процессов используется его анализ на основе подхода уровней зрелости [6].

Формирование и реализация модели процессной зрелости представляет чисто функциональный подход на организацию работ при осуществлении бизнес-процессов. Реализуя данный поход, организация, как правило, должна пройти конкретные уровни (стадии) зрелости, которые определяются ее способностью формировать собственные бизнес-процессы, а также управлять ими. Способность организации оценивать эффективность деятельности на любой стадии, будь это процесс, поток работ и конкретная задача, сопряжена с процессной зрелостью, так как на каждой стадии зрелости организация осуществляет процессы по-разному, обладая определенной для этой стадии инфраструктурой обеспечения бизнес-процессов.

Следовательно, место организации при осуществлении бизнес-процессов (согласно модели процессной зрелости) призвано сформировать объективные ожидания от оценки эффективности, а также определить направления усовершенствования мониторинга, оценки и отчетности. Иногда управление эффективностью бизнес-процессов и составление отчетности не сочетаются друг с другом, из-за отсутствия понимания того, что требуется оценить в деятельности и тем, что требуется руководству. Таким образом, приступая к оценке эффективности бизнес-процессов, требуется оценить собственный уровень процессной зрелости. Это также представляет собой непростую задачу, с учетом того, что ряд организаций плохо представляют, что из себя представляют бизнес-процессы, какие элементы они включают и как осуществляется в них взаимодействие [7].

Еще одна проблема заключается в следующем: немногие организации готовы к информации о том, что требуется изменить в организации или что требуется переосмыслить в процессной идентификации. Убедить людей изменить себя и свой взгляд на вещи даже сложнее, чем убедить измениться компанию. Организации сопротивляются новым переменам, а иногда и активно им противодействуют. В данном случае оказывается полезной модель процессной зрелости, которая создает фреймворк и на который можно опереться. Кроме этого, модель позволяет организациям принять правильное решение: осуществлять изменения бизнес-процессов или остаться в прежнем состоянии. В случае, когда модель процессной зрелости принимается организацией, она будет выступать руководством для формирования и разработки плана процессной эволюции [8]. Данный план наглядно представляет, на каком этапе процессной зрелости находится организация и что необходим сделать для перехода на следующий уровень. Кроме этого, в дальнейшем, на основе плана разрабатываются проекты и средства по их реализации, формируются ожидания от оценки бизнес-процессов.

Проведя анализ модели процессной зрелости организации, видно, что оценка эффективности может принимать различные формы на разных уровнях зрелости. Данные формы разрабатываются при осуществлении переходов с уровня на уровень, с учетом добавления новых функций мониторинга, а также оценки и отчетности. Эти формы также предполагают и наличие IТ- технологий, инфраструктуры и бизнес-окружения, которое способно осуществить автоматизированные мониторинг, оценку и отчетность. На начальных стадиях формирования процессной зрелости ряд организаций составляют ручные отчеты и проверку качества выпускаемой продукции [9]. В таблице автором предлагается иерархия уровней процессной зрелости и показателей эффективности бизнес-процессов.

Таблица – Иерархия уровней процессной зрелости и показателей эффективности бизнес-процессов

Table – Hierarchy of levels of process maturity and performance indicators of business processes

С учетом уровней иерархии процессной зрелости, организация может и далее совершенствовать оценку и мониторинг эффективности, в котором степень реализации процессов коррелирует со способностью реализовывать программы автоматизированного управления процессами.

Основным способом совершенствования бизнес-процессов организации являются инновации. После отбора проекта для реализации начинается дальнейший этап –внедрение инноваций. Эффективность инновационных бизнес-процессов различается по месту возникновения и уровню затрат, которые потребуются для отражения следующих эффектов [10].

1. Экономический эффект – является конечным результат использования инноваций, который измеряется абсолютными показателями. Применяемые для его оценки показатели учитываются в стоимостном (денежном) выражении все полученные результаты и затраты, осуществленные на реализацию инноваций.
2. Научно-технический эффект – представлен такими качествами инновационных продуктов, услуг как показателях как полезность, новизна, компактность, простота, эстетичность и др.
3. Финансовый эффект – оценивается финансовыми показателями.
4. Ресурсный эффект – отражает использование ресурсов в инновационной деятельности, влияющих на на объемы производства при их потреблении.
5. Социальный эффект – учитывает социальные результаты при осуществлении инновационной деятельности.
6. Экологический эффект –оценивается показателями, учитывающими воздействие инноваций и их побочных эффектов на окружающую среду (освещенность, шум, вибрация, электромагнитное воздействие и др.).

Существуют и другие виды эффекта, используемые для анализа и оценки в специфических случаях: территориальный, агломерационный, кластерный, синергетический и прочие.

Основным принципом оценки эффективности инновационных бизнес-процессов является сопоставление эффектов и затрат на их осуществление. Данный показатель может выражаться как в натуральных, так и в денежных единицах, а показатель эффективности при реализации данных способов представления может быть разным для одинаковых ситуаций. В целом же, вопросы оценки экономического эффекта бизнес-процессов и определение более обоснованных вариантов внедрения инноваций требует [11]:

– превышения результатов их использования над затратами, которые были осуществлены в формирование, изготовление, коммерциализацию и реализацию;

– сопоставления финальных результатов с результатами от использования альтернативных вариантов инноваций.

Остро стоит вопрос быстрой оценки инновационных бизнес-процессов и обоснованного их выбора в организациях, использующих ускоренную амортизацию, года сроки замены функционирующего оборудования на новое значительно снижаются. 

Экономический эффект от осуществления бизнес-процессов должен быть отражен в плановых и отчетных документах организации, а метод оценки эффекта от инноваций, основанные на сопоставлении результатов реализации инновационных бизнес-процессов, а также их освоения, по сравнению с затратами, формируют целесообразное решение об использования новшеств. Под экономическим эффектом от инновационных бизнес-процессов понимается суммарное превышение стоимостной оценки полученных результатов, над стоимостной оценкой суммарных затрат о использования ресурсов за период осуществления инновационного бизнес-проекта.

При оценке экономического эффекта на стадиях технико-экономического обоснования бизнес-процесса для выявления альтернативных вариантов, необходимо соблюдать принципы:

– оценка эффективности инновационного бизнес-процесса должна производиться согласно условий применения продукции, с учетом полученных и имеющихся результатов;

– осуществление расчетов по оценке экономической эффективности производится по всему циклу формирования и реализации инновационного бизнес-процесса за определенный период;

– показатели оценки приводятся к показателям расчетного года, к используемым в расчетах нормативов и прочих показателей, учитывающих неравномерности результатов и затрат, которые получаются в разные периоды времени;

– использование в расчетах нормативов эффективности инвестиций и стоимости ресурсов, а также использование сметной стоимости, цен и тарифов, отражающих эффективность и качество продукции для потребителя.

Расчет экономического эффекта инновационного бизнес-процесса производится в следующем порядке.

1. Определение экономического эффекта инновационного бизнес-процесса в течение расчетного периода:

 Эт = Рт – Зт                                                                (1)

где Эт – экономический эффект от процесса за расчетный период;

Рт – результаты инновационного бизнес-процесса в стоимостной оценке;

Зт – затраты на осуществление инновационного бизнес-процесса в стоимостной оценке.

2. Осуществление стоимостной оценки результатов бизнес-процесса за расчетный период:

                                                 Рт = ∑ Рt×(tk – tn)                                                                           (2)

где Pt – стоимостная оценка результатов процесса за расчетный период;

tn – начало расчетного периода;

tk – конец расчетного периода.

3. Определение затрат на осуществление инноваций за расчетный период:

                                                  Зт = Зтп + Зтн,                                                                    (3)

где Зтп – затраты на инновации за расчетный период;

Зтн – затраты на реализацию продукции за расчетный период.

Для оценки совокупной экономической эффективности инновационного бизнес-процесса, автором предлагается использовать следующие параметры: комплексный эффект инновационного бизнес-процесса; индекс рентабельности инновационного бизнес-процесса; норма рентабельности инновационного бизнес-процесса; срок окупаемости бизнес-процесса [12].

1. Комплексный эффект (Эком) инновационного бизнес-проекта – это суммарная разность между результатами и инновационными затратами за расчетный период, приведенных к базовому году, (т.е. с учетом дисконтирования):

                                     Эком = ∑ (Рt − Зt)a,                                                                   (4)

где  Рt – результаты процесса в t-й год;

Зt – инновационные затраты в t-й год;

 α– коэффициент дисконтирования.

Комплексный эффект называют иногда чистым дисконтированным доходом, чистой современной стоимостью или чистой приведенной стоимостью, чистым приведенным эффектом.

2. Индекс рентабельности [13]:

                                                         PI= NPV/I,                                                                    (5)

где  NPV – чистая стоимость входящих денежных потоков;

I – объем инвестиций в осуществление процесса.

Данный индекс используют для оценки относительной доходности от различных вложений средств в реализацию процессов.

3. Норма рентабельности инновационного бизнес-процесса –это среднее значение ставки дисконтирования, при котором NPV=0.
4. Срок окупаемости бизнес-процесса – представляет период полной окупаемости средств, которые были вложены в его осуществление, с учетом стоимости денег во времени. В случае, если срок окупаемости повышается, то проект, который приемлем по критерию PP, может являться неприемлемым по дисконтированному сроку окупаемости (DPP) [10; 14].

Результаты и выводы

1. Предложено уточненное определение управлению бизнес-процессами, за счет представления управления на двух уровнях: процессном и уровнем потоков работ.
2. Сформулированы основные цели процессного подхода к управлению эффективностью: формирование горизонтальных взаимосвязей и понижение количества вертикальных связей между отделами, подразделениями, работниками; четкое распределение зон ответственности работников и подразделений; устранение организационных и производственных конфликтов между структурными подразделениями организации.
3. Разработана структура процессного подхода к управлению эффективностью организации.
4. Предложена иерархия уровней процессной зрелости и показателей эффективности бизнес-процессов.
5. Выявлены основные эффекты реализации инновационных бизнес-процессов.
6. Предложены подходы к оценки экономической эффективности инновационных бизнес-процессов.

Об авторах

Оксана Ивановна Житяева

Автор, ответственный за переписку.
Email: oij2001@mail.ru
ORCID iD: 0000-0002-8216-5209

директор центра дистанционных образовательных технологий, старший преподаватель кафедры безопасности и информационных систем

Список литературы

Дополнительные файлы