Digital transformation of industrial enterprises innovative activities management system

Full Text

Введение

Ускорение экономического и инновационного роста отечественных промышленных предприятий в сложившихся условиях ведения бизнеса возможно при осуществлении качественного реформирования традиционных организационно-управленческих структур и внедрения в практику инновационного менеджмента принципиально новых методов, моделей и технологий управления инновациями, ориентированных на использование современных цифровых технологий и компьютерных программ. Ключевой задачей научно-технологического развития должна быть задача обеспечения единства в применяемых методологических и технологических инструментах, обеспечивающих готовность предприятий к внедрению трансформационных изменений, повышающих эффективность системы управления инновационной деятельностью (СУИД), как в организационном плане, так и в аспекте рационализации использования ресурсов и роста конкурентных преимуществ. Решение этой задачи обуславливает формирование на предприятиях благоприятных условий, способствующих росту результативности СУИД на основе использования новых информационных технологий, позволяющих обеспечить аргументированность прогнозируемых результатов и объективность принимаемых решений [1–3].

Цель научной статьи заключается в исследовании возможностей цифровизации системы управления инновациями, а также выработка научно-практических рекомендаций по внедрению новых технологий на российских промышленных предприятиях.

Методологическую основу исследования составляют общенаучные подходы к обеспечению эффективного управления ИД, способствующие наращиванию конкурентных преимуществ, и активизации экономического и инновационного роста российских промышленных предприятий: статистический анализ, портфельный анализ, структурный анализ и синтез, системный анализ, обобщение и описание.

Информационная база исследования включает данные открытых источников сети Интернет, статистических сайтов, научных статей и других научных трудов современных ученых и экономистов.

 

Ход исследования

В рамках Концепции технологического развития Российской Федерации до 2030 года [4] раскрыта необходимость в осуществлении цифровой трансформации отечественных субъектов экономики. Важность перехода на инновационную модель управления подтверждается многочисленными экономистами, проведенными в данной области, в том числе и результатами аналитики, представленными ООО «Команда-А Менеджмент» [5]. В проведенном компанией исследовании приняло участие более 700 отечественных предприятий различных отраслей деятельности (банковская, строительная, нефтегазовая и другие). По итогам была сформирована тепловая карта интереса к цифровым технологиям (рисунок 1).

	Data Science (Big Data Analytics)	Интернет вещей	Роботизация процессов	Компьютерное зрение и распознавание	Биометрия	Искусственный интеллект	Дополненная и виртуальная реальность	Роботы (механические)	Беспилотные транспортные средства	Квантовые вычисления
Агропромышленный комплекс
Банковский сектор
Страхование
Металлургия
Нефть и газ
Образование и наука
Промышленное производство
Профессиональные услуги бизнесу
Электроника и компьютеры
Строительство и недвижимость
Телекоммуникации и связь
Транспорт и логистика
Машиностроение
Разработка ПО
Безопасность и охрана
Добыча сырья
Государственная организация
Энергетика
Максимальный интерес							Минимальный интерес

 

Рисунок 1 – Тепловая карта интереса российских компаний к цифровым технологиям [5]

Figure 1 – Heat map of the Russian companies’ interest in digital technologies [5] 

 

Проанализировав полученные результаты, можно заключить, что российские предприятия достаточно высоко заинтересованы во внедрении Data Science (Big Data Analytics). С каждым годом цифровизация охватывает все большее количество участников предпринимательской деятельности. Однако в СУИД цифровые инструменты не получили широкого распространения (рисунок 2) [6–8]. Одной из ключевых проблем, повлиявших на сложившуюся ситуацию, является низкий уровень развития цифровой культуры, что создает дополнительные барьеры на пути инновационной трансформации отечественного бизнеса.

 

 

 

Рисунок 2 – Приоритеты цифровой трансформации российских компаний

Figure 2 – Priorities of digital transformation of Russian companies

 

Совершенствование СУИД предполагает встраивание во все инновационные подсистемы инструментов Big Data Analytics, на основе использования которых у руководства промышленных предприятий появятся возможности осуществлять качественный отбор, классификацию и совместное использование разнородных данных из несвязанных источников, способствующих аргументации направлений инновационного роста предприятий и корректировке стратегических целей. Особую актуальность в обеспечении высокого качества управления масштабными гетерогенными данными, их эффективной аналитике и выработке оптимальных управленческих решений в режиме just-in-time приобретает потребность в формировании внутренних информационных фреймов и цифровых платформ.

Передача информации в СУИД происходит на постоянной основе. Данные из внешних и внутренних источников перманентно поступают к субъектам управления, которые в оперативном формате должны их проанализировать и пустить далее по инновационной цепочке, но уже в удобном для восприятия виде. В этом процессе может возникнуть ряд сложностей, связанных с интеграцией, спецификацией и аналитикой неоднородных данных. Они объясняются тем, что инфраструктура большинства предприятий не позволяет осуществлять оперативную обработку входящей информации с учетом географии источников, времени и характеристик ее происхождения, а также управление актуализацией исходящих данных [9–12]. Как правило, имеющееся программное обеспечение и компьютерные программы имеют «скомканные» возможности и не готовы к работе в современных условиях информационного обмена. Необходима кардинальная «перестройка» действующих информационных технологий в аспекте расширения возможностей масштабного управления данными СУИД в режиме реального времени.

В качестве наиболее распространенных и доступных к внедрению инструментов, позволяющих осуществлять интерактивный обмен информацией между участниками инновационной деятельности, отметим следующие: Cassandra, DB2, Elasticsearch, MongoDB, MySQL, Microsoft SQL Server, Oracle, PostgreSQL, Redis, SQL, Terrastore, RethinkDB, RavenDB и др. Их использование даст возможность руководству промышленных предприятий повысить эффективность и результативность инновационной деятельности, а также обеспечить информационную и экономическую безопасность. Ключевым моментом в выборе конкретного цифрового инструмента является возможность его встраивания в имеющееся на предприятии компьютерное обеспечение.

Совершенствование СУИД на основе внедрения современных систем управления базами данных (Big Data, Data Mining и Process Mining) позволит:

сформировать управленческую деятельность на отечественных предприятиях на уровне, не уступающем ведущим лидерам мировой экономики и отвечающем требованиям новейших информационных технологий;

 обеспечить эффективную поддержку системы управления инновациями за счет рационализации процесса принятия управленческих решений;

оптимизировать расходование ресурсов на осуществление инновационной деятельности посредством оперативного обмена данными между подразделениями и своевременного осуществления корректировочных мероприятий.

Авторское видение информационного фрейма СУИД представлено на рисунке 3.

 

Информационный фрейм СУИД

Данные подсистем СУИД

Фрейм данных СУИД

Данные институционального модуля СУИД

Фрейм подсистем СУИД

Данные рыночного модуля СУИД

Данные модуля конкурентоспособности предприятия

Данные модуля конкурентоспособности продукции

Фрейм управленческих решений СУИД

Решения по созданию и коммерциализации инноваций

Решения по развитию подсистем СУИД

Решения по рационализации использования инновационного потенциала и наращиванию конкурентоспособности

Документы

Прочие решения

Данные смежных подсистем управления

Приложения

Идентификаторы исполнителей СУИД

Структура подсистем СУИД

Характеристика подсистем СУИД

Технологии реализации подсистем СУИД

Компетенции исполнителей подсистем СУИД

Рисунок 3 – Информационный фрейм СУИД предприятий 

Figure 3 – Information frame of the enterprises innovative activity management

 

Рассмотрим подробнее основные конструктивные элементы информационного фрейма:

– фрейм подсистем СУИД объединяет:

сведения о состоянии подсистем СУИД, оптимальности их архитектурного решения, возможностях для совершенствования;

данные о составе управленческой команды и компетенциях ее членов;

идентификаторы основных пользователей конфиденциальной информацией, коды и ключи доступа к ней;

– фрейм данных СУИД содержит:

данные о состоянии институциональной среды, конъюнктуры рынка, конкурентах, возможностях инновационного роста, конкурентных слабостях и преимуществах;

сведения о результатах реализации работ в рамках конкретных подсистем СУИД, а также смежных подсистем управления предприятием, обоснованности и достаточности полученной информации, завершенности результатов инновационной деятельности;

– фрейм управленческих решений СУИД включает комплекс решений, формируемых по итогам аналитики поступающей информации из внешних и внутренних источников;

– документы, сопровождающие все мероприятия, работы, действия в рамках СУИД;

– приложения, обеспечивающие эффективность СУИД и качество реализации функциональных подсистем управления инновациями.

Работа с информационным фреймом имеет следующий алгоритм.

Сведения, аккумулируемые в ходе инновационной деятельности, вносятся во фрейм и автоматически распределяются по его элементам, в зависимости от источника и адресата использования информации. Попадая в конкретную ячейку, данные зашифровываются и архивируются до момента последующего использования ответственными исполнителями в СУИД.

Подобные действия в информационном фрейме позволяют участникам управленческой команды оперативно обмениваться информацией, обеспечивая тем самым высокую эффективность и результативность СУИД.

Аналитика данных СУИД в любой момент времени дает возможность инновационному менеджеру визуализировать тренды инновационного развития предприятия, оценить вероятность наступления рисков, а также сформировать краткие отчеты-прогнозы о перспективах инновационной деятельности в ближайшее время с учетом текущей обстановки и/или при условии внедрения корректировочных мер.

Появление таких возможностей, как: диагностика состояния СУИД, оперативный доступ к данным любой из составляющих ее подсистем и смежных систем управления, – все это способствует усилению конкурентных позиций предприятия, элиминации барьеров, сдерживающих скорость его инновационного развития, расширению возможностей экономического роста, а также совершенствованию организационно-управленческой структуры, являющейся базовой платформой для научно-техно-
логического развития.

Неоднократно в работе упоминалась управленческая команда инновационной деятельности. Обратим внимание на ее роль в процессе цифровизации СУИД.

Управленческая команда играет большую роль в процессе внедрения в практику инновационного менеджмента предложенных научных рекомендаций. Ее участники несут ответственность за:

качество и эффективность реализации действий по развитию инновационных процессов и достижение стратегических целей предприятия;

результаты работ, осуществляемых в рамках конкретного управленческого цикла;

бесперебойное функционирование информационного фрейма, циркуляцию данных в нем и сопутствующий документооборот.

В состав участников управленческой команды должны быть включены следующие лица:

руководители высшего звена управления, например финансовый директор, директор по производству, директор по информатизации, директор по развитию;

главный инженер,

руководитель подразделения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

руководителей функциональных подразделений, например, руководитель службы маркетинга и рекламы, руководитель планово-экономического подразделения, руководитель кадрового подразделения.

Перечисленный выше перечень участников управленческой команды может быть изменен в соответствии со штатным расписанием конкретного промышленного предприятия. Основным моментом в выборе ответственных являются их компетенции в области эффективного управления инновационной деятельностью (см. таблицу). Стоит отметить, что оптимальный состав участников не должен превышать пяти-семи человек.

В случае отсутствия требуемого набора компетенций у одного или нескольких членов управленческой команды следует организовать их краткосрочное обучение, раскрывающее современные подходы к управлению инновациями, специфические вопросы построения сбалансированной СИУД, модернизации используемого методологического инструментария управления и рационализации технологий осуществления инновационных процессов.

В результате прохождения подобного обучения:

вероятность падения эффективности СУИД из-за ошибочных действий ответственных лиц будет минимальной;

качество исполнения инновационных процессов повысится;

формируемые и передаваемые по инновационной цепочке управленческие решения будут носить обоснованный характер и будут подтверждены аргументированными выводами.

Цифровая трансформация СУИД обеспечивает высокую согласованность и прозрачность в действиях всех участников управленческой команды. Регулярное обращение к информационному фрейму дает возможность руководству:

осуществлять мониторинг и контроль качества инновационных процессов на каждом этапе жизненного цикла инновации;

производить своевременный учет достижения стратегических целей предприятия;

принимать проактивные решения, способствующие не только совершенствованию исполнения текущих процессов и подпроцессов инновационной деятельности, но и улучшающие состояние СУИД в целом.

 

Таблица – Компетенции участников управленческой команды

Table – Competencies of the management team members

Участники	Компетенции
Руководители высшего звена управления	Способность – к стратегическому мышлению, обобщению, анализу, восприятию информации, постановке цели и выбору путей ее достижения; – к созданию креативных форм бизнеса на основе инноваций; – к критической оценке альтернативных вариантов управленческих решений и отбору приоритетных направлений их реализации; – к использованию правовых нормативных документов
Главный инженер	Способность – к цифровому мышлению, созданию креативных форм бизнеса на основе инноваций; – к планированию и организации проектной деятельности на основе стандартов управления проектами; – к критической оценке альтернативных вариантов управленческих решений и обоснованию предложений по их совершенствованию
Руководитель подразделения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ	Способность – к генерации инновационных предложений и разработке инновационных продуктов с учетом тенденций рынка и потребительского спроса; – к использованию лучших практик продвижения инновационных продуктов и услуг
Руководители функциональных подразделений	Способность – к использованию цифровых каналов взаимосвязи с участниками СУИД, к осуществлению сбора, анализу и обработке данных, необходимых для решения поставленных задач;  – к анализу и систематизации информации, выбору математического аппарата и инструментальных средств для решения задач СУИД;  – технологической экспертизе инноваций
Специалисты более низкого уровня управления	Способность – к выбору инструментальных средств обработки данных в соответствии с поставленной задачей, анализу результатов расчетов и обоснованию выводов; – к работе с данными, осуществлению сбора, анализа и обработки данных, необходимых для решения экономических задач; – к алгоритмическому мышлению, анализу инноваций в экономике и СУИД

 

В зависимости от сложности решаемых задач инновационного развития помимо перечисленных выше членов управленческой команды в СУИД дополнительно могут быть вовлечены и другие руководители и специалисты промышленного предприятия, в том числе и внешние эксперты, способствующие более глубокой проработке возникающих вопросов. Роль этих участников состоит в:

обеспечении исполнителей СУИД сведениями, сложно идентифицируемыми в ходе управления инновационной деятельностью;

содействии в решении вопросов, связанных с оценкой и выбором инновационных идей к внедрению;

определении целесообразности дальнейшей реализации внедренных инновационных проектов в конкретных сложившихся условиях функционирования предприятия;

составлении карты инновационных рисков и разработке мероприятий по их элиминации, а также устранении афтершоков в случае проявления этих рисков;

помощи в принятии обоснованных управленческих решений по повышению качества и эффективности СУИД, наращиванию конкурентных преимуществ.

Объединение действий всех участников управленческой команды в рамках одной цифровой платформы является залогом проявления синергетического эффекта от их взаимодействия.

 

Заключение

Подводя итог проведенного исследования, приведем ключевые преимущества от цифровой трансформации СУИД, приобретаемые промышленным предприятием:

расширение возможностей использования имеющейся информации и извлечение максимальных эффектов от обладания конкретными сведениями;

доступность информации исполнителям инновационных процессов, оперативность принятия управленческих решений, своевременность использования данных сети (минимизация вероятности устаревания неиспользованной информации);

качественная аналитика поступающих из внешней и внутренней среды сведений;

возможность роста валентности и диффузии инноваций за счет развития таргетинга;

активное взаимодействие членов управленческой команды в режиме реального времени независимо от места их расположения (для некоторых участников возможны варианты удаленного доступа к данным фреймов);

диагностика качества информационно-инновационных потоков внутри СУИД;

усиление кросс-подпроцессной согласованности;

оперативность в ликвидации отклонений от нормативного хода развития инновационной деятельности;

повышение цифровой культуры как членов управленческой команды, так и всего персонала промышленного предприятия;

систематизация информационно-инновационых потоков и управленческих решений в рамках конкретного проекта;

элиминация дублирующихся функций у членов управленческой команды;

синергетический эффект от сотрудничества в процессе принятия управленческих решений и реализации целей инновационного развития;

контроль, учет и регулирование исполнения функционально-технологических процедур в рамках конкретного инновационного цикла;

прозрачность и согласованность управленческих воздействий на всех стадиях жизненного цикла инновации.

About the authors

Vera A. Vasyaycheva

Samara National Research University

Author for correspondence.
Email: vasyaycheva.va@ssau.ru
ORCID iD: 0000-0002-5472-937X

Candidate of Economics, associate professor of the Department of Human Resource Management

Russian Federation, 34, Moskovskoye shosse, Samara, 443086, Russian Federation

References

Supplementary files