A new model of personnel training in the digital economy

Full Text

Введение

Сейчас наблюдается огромная пропасть между навыками, которых требует рынок, и навыками, которыми владеют потенциальные и текущие работники рынка труда [1; 2]. Так, 1,3 млрд людей по всему миру испытывает нехватку навыков для выполнения своей работы [3; 4]. Если учесть ситуацию пандемии, это число драматически увеличивается в связи с необходимостью перехода в дистанционные форматы деятельности и освоения новых цифровых технологий.

В этой связи почти все организации предпринимают решительные шаги для заполнения пула новых вакансий: дополнительный найм, использование услуг фрилансеров или переход внутренних сотрудников на новые роли и трудовые траектории. Однако наиболее распространенной стратегией становится профессиональная переподготовка кадров. Текущий аналитический отчет сфокусирован на профессиональной переподготовке, поэтому ниже раскрываем этот термин и демонстрируем его отличие от повышения квалификации.

Переподготовка (от англ. reskilling) – это развитие новых компетенций для подготовки к новой карьерной траектории, в том числе для перехода на более высокую должность, или сохранение текущей при кардинальном изменении профессиональных требований к ней [5; 6]. Распространенные инструменты – уровневые и специализированные программы обучения для новой должности или роли.

Повышение квалификации (от англ. upskilling) – это совершенствование уровня мастерства в текущей должности, без ее смены [7; 8]. Распространенные инструменты – обучение в процессе работы, включая лучшие практики в сообществах с наставниками, менторами, коллегами.

Под переподготовкой мы понимаем привнесение новой функциональности в профессию, освоение нескольких смежных профессиональных сфер деятельности для того, чтобы работник мог участвовать в комплексных проектах. Такой прикладной запрос связан со сложностью комплектования производственного персонала и ситуациями, когда однотипная функциональная задача не обеспечивает полноценной загрузки работнику производства с высокой заработной платой: представьте, что такой работник полсмены вынужден простаивать в ожидании следующего локомотива. Поэтому, например, слесарю по ремонту подвижного состава мы предлагаем переподготовку по профессии слесаря-электрика.

При подготовке исследования использованы данные опроса, среди которых:

– 38 % – директора по персоналу;

– 30 % – специалисты отделов обучения и развития;

– 16 % – директора по обучению;

– 16 % – респонденты, которые отвечают за развитие персонала, но их позиции имеют другое название (вице-президент по управлению опытом сотрудника и организационному развитию, директор по внутреннему развитию, начальник отдела по работе с персоналом и т. п.).

Участникам опроса было задано семь закрытых вопросов, которые касались следующих тем: навыковые пробелы среди сотрудников организаций; навыки, на которых сфокусированы их программы переподготовки; формы и технологии, применяемые при организации программ переподготовки (эффект, получаемый за счет внедрения подобных инициатив).

Ход исследования

Ускорение темпов автоматизации и рост дефицита кадров требуют от организаций пересмотра существующих подходов к закрытию внутренних позиций. Уже сегодня во многих странах отменяются пенсионные программы или откладывается наступление пенсионного возраста, продлевается общий срок трудовой карьеры. Согласно данным ОЭСР, к 2050 году доля населения в возрасте 50 лет и старше в развитых странах составит 45 %, для сравнения – 37 % в 2020 году. Это приводит к тому, что в одной организации могут работать одновременно до пяти поколений.

Согласно опросу СберУниверситета, в большинстве компаний переподготовка предусматривает участие сотрудников в профессиональных конференциях, семинарах, мастер-классах (65 %), передачу опыта и экспертизы внутри компании (63 %), а также прохождение курсов, представленных внешними провайдерами (56 %) или собственными корпоративными университетами (48 %) (см. рис. 1).

*  Указана доля респондентов, выбравших соответствующий вариант. Предоставлялась возможность выбора нескольких вариантов, поэтому сумма не равна 100 %.

Рисунок 1 – Формы переподготовки российского персонала, % [9; 10]

Figure 1 – Forms of retraining of Russian personnel, % [9; 10]

При этом наиболее предпочтительными формами обучения являются тренинги, разборы кейсов и лекции (см. рис. 2).

Рисунок 2 – Применяемые при переподготовке образовательные технологии, % [11; 12]

Figure 2 – Educational technologies used in retraining, % [11; 12]

Указана доля респондентов, выбравших соответствующий вариант. Предоставлялась возможность выбора нескольких вариантов, поэтому сумма не равна 100 %. В категорию «Другое» вошли вебинары с приглашенными экспертами, обучение в классе с лекциями и тренингами, очные тренинги и домашние задания.

Инициативы переподготовки не будут успешны без формирования особого климата в организации – ее трансформации в обучающуюся (см. рис. 3).

В условиях пандемии самообучение уступило первое место корпоративному обучению. К 2050 году переподготовку должны пройти 1 млрд человек.

Ниже представлены кейсы компаний, которые применяют различные модели переподготовки:

– закрытие высокотехнологичных востребованных профессий;

– переподготовка сотрудников массовых специальностей;

– переподготовка руководителей; переподготовка в контексте развития бизнес-компетенций у сотрудников;

– переподготовка в образовательных организациях в партнерстве с корпорациями и использование государственной поддержки для переобучения.

Изучение кейсов: аналитика лучших практик

Ежегодно растет потребность организаций в специалистах, владеющих навыками работы с цифровыми технологиями. Сегодня на одну вакансию в ИТ-направлении приходится 1,7 кандидата, за которых борются минимум 4–5 компаний. Организации активно применяют широкий набор инструментов привлечения технологических специалистов, среди которых – предоставление удобных форматов работы, саббатикала (творческого отпуска с сохранением должности), обеспечение высоких зарплат. Однако этого оказывается недостаточно для решения проблемы дефицита технологически подкованных кадров.

Ответом на этот вызов становятся инициативы по переподготовке. Одним из наиболее распространенных видов программ переподготовки в сфере ИТ являются интенсивные и краткосрочные обучающие решения, доступных для всех желающих на добровольной основе.

Опыт X5 Group.

В 2020 году запущена школа для закрытия ежегодной потребности в разработчиках уровня Junior, работающих на языках программирования Python и Java, а также для развития компетенций инженеров DevOps и SDET (Software Development Engineer in Test, инженер по разработке программного обеспечения в тестировании). В школу может попасть любой сотрудник X5 Group [15].

Рисунок 3 – Модель переподготовки персонала «Обучающаяся организация». Составлено автором на основе источников [13; 14]

Figure 3 – Model of personnel retraining «Learning organization». Compiled by the author based on sources [13; 14]

Изучение этих кейсов поможет понять, насколько эффективны те или иные элементы обучающих организаций.

В 2020 году было проведено 2 потока, обучено 350 сотрудников компании. Первый пилотный поток продолжительностью 2,5 месяца запускался только по направлению «разработка на Python». Особенности потока:

– входное тестирование всех слушателей;

– две двухчасовые очные или онлайн-лекции в неделю;

– домашние задания по каждому занятию;

– работа в мини-командах над реальными проектами.

В рамках пилотного запуска школа обучила 11 сотрудников, четверо из которых перешли в команды разработки. Бывшие специалисты ИТ-поддержки теперь работают Python-разработчиками в продуктовых командах Х5.

Второй поток предусматривал два уровня образовательных курсов:

– базовый курс продолжительностью 2,5 месяца – для повышения квалификации сотрудников в технической поддержке, SDET и DevOps;

– углубленный курс продолжительностью 2,5 месяца – для переподготовки с возможностью перехода специалистов по направлениям разработки на языках Python, Java, SDET и обучению методологии DevOps.

Особенности потока:

– входное тестирование и согласование руководителей для углубленного курса;

– двухчасовые лекции два раза в неделю;

– самостоятельная работа 5–10 часов в неделю;

– работа в командах над реальными проектами;

– домашние задания в каждом модуле.

Во втором потоке в школу зачислено 339 сотрудников, 115 из которых приняты на углубленные курсы по смене карьерной траектории и развитию компетенций. 14 выпускников второго потока школы были готовы рассматривать вакансии в командах по новой специальности. По итогам собеседований семь человек из второго потока уже работают в продуктовых командах X5 Group, а 224 сотрудников улучшили компетенции и получили базовые знания в разработке для выполнения текущих задач.

С 2021 г. школа технических специалистов переходит полностью в онлайн-формат, расширяет и увеличивает количество программ, необходимых для обучения сотрудников.

Опыт RICOH.

Когда компания Ricoh, традиционно производившая устройства для печати, переключилась на предоставление цифровых услуг, ей потребовались специалисты с новыми навыковыми наборами [15]. Теперь от сотрудников организации требуется не только техническая грамотность и цифровые навыки, но и умение взаимодействовать с коллегами и клиентами.

В рамках двухлетнего плана по переходу в новый формат работы организация приобрела несколько небольших цифровых бизнесов, а также запустила программы переподготовки собственных сотрудников. Переподготовка играла особенно важную роль в этом переходе, так как возникшую потребность в большом числе технических специалистов было сложно закрыть из-за недостатка таких специалистов на рынке труда в целом.

Программа SCALA включает в себя переподготовку ведущих технических специалистов к новым цифровым позициям. Кандидаты на участие в программе проходят оценку, измеряющую их потенциал к освоению новых навыков и ролей. Из 4 тысяч сотрудников, которые были допущены к программе, 700 подали заявки на участие и 250 прошли отбор. Первый набор участников уже заступил на новые должности.

SCALA состоит из трех модулей:

– первый направлен на достижение всеми кандидатами одного уровня цифровой грамотности;

– второй предполагает сертификацию по пяти высокоприоритетным цифровым навыкам, например, кибербезопасности;

– третий включает стажировку в компании длительностью от трех до шести месяцев для получения практического опыта.

На время прохождения программы кандидаты освобождаются от исполнения рабочих обязанностей, а отделы, в которых они работают, могут получить финансовую компенсацию за отсутствие сотрудника на рабочем месте. Во время участия в программе каждый участник присоединяется к сообществу специалистов по изучаемому направлению для обмена опытом и совместного решения поставленных задач. Из-за высокого спроса на изучаемые навыки часть сотрудников может перейти на новые позиции еще до окончания программы.

Актуальные модели переподготовки сотрудников:

– закрытие высокотехнологичных востребованных профессий, представляющих собой интенсивные и краткосрочные обучающие решения и доступных для всех желающих на добровольной основе;

– переподготовка сотрудников массовых специальностей, которая предусматривает программы подготовки сотрудников под новые бизнес-процессы или новую карьерную траекторию в организации;

– переподготовка руководителей, программы для которых посвящены развитию цифровых, социальных и когнитивных навыков;

– переподготовка специалистов по направлениям бизнес-компетенций, программы для которых формируют новый тип предпринимательского мышления;

– партнерство бизнеса с образовательными организациями, которое позволяет соединить потребности бизнеса с фундаментальной подготовкой специалиста для его движения по новой карьерной траектории; компании активно участвуют в разработке содержания обучения, а образовательные учреждения выступают площадкой для обучения, соединяя академические знания, современные цифровые и мультимедийные технологии с практическими задачами бизнеса;

– использование государственной поддержки, которая предусматривает софинансирование обучения и обновление навыков граждан по приоритетным направлениям развития экономики.

Дефицит кадров в сфере ИТ существенно повлиял на необходимость внедрения программ переподготовки. В перспективе конкуренция за высококвалифицированных специалистов в этом направлении будет только увеличиваться, и вполне реальна ситуация, при которой несколько компаний будут соревноваться за одного специалиста. Для поддержки высокого уровня продуктивности в условиях ускорения темпов автоматизации и цифровизации организациям рекомендуется не только создавать лучшие условия для цифровых специалистов, но и формировать культуру переподготовки уже трудоустроенных специалистов.

Заключение

1. В статье проведено исследование для научно-практического поиска на следующие ключевые вопросы: почему профессиональная переподготовка стала острым вопросом для организаций; какие модели переподготовки применяют организации.
2. Многие компании обращают внимание на формирование особого климата – трансформацию в так называемую обучающуюся организацию. Инструменты такой трансформации (системное мышление, личное мастерство, формирование общих взглядов, командное обучение) позволят создать среду, в которой сотрудники сами могут поспевать за темпом изменений, производить новые решения быстрее конкурентов, приумножать свою экспертизу и растить репутацию.
3. Для поддержки высокого уровня продуктивности в условиях ускорения темпов автоматизации и цифровизации организациям рекомендуется не только создавать лучшие условия для цифровых специалистов, но и формировать культуру переподготовки уже трудоустроенных специалистов.
4. На уровне организаций и государства позволит преодолеть возникающие кадровые и навыковые пробелов за счет создания массовых программ переподготовки. Инструменты такой трансформации позволят создать среду, в которой сотрудники сами могут поспевать за темпом изменений, производить новые решения быстрее конкурентов, приумножать свою экспертизу и растить репутацию.

About the authors

Elena V. Shirinkina

Author for correspondence.
Email: shirinkina86@yandex.ru
ORCID iD: 0000-0002-6933-1903

Doctor of Economics, head of the Department of Management and Business

References

Supplementary files